ISO 56002に基づくイノベーション・マネジメントシステム（IMS）では、「5．リーダーシップ」に基づいて示されたビジョン・戦略・方針に沿って、「6．計画」を策定することになります。何のためにIMSを構築しようとしているのかという、トップマネジメントの意図を実現するための計画になっていなければなりません。

前々回41号（※1）と前回42号（※2）のチノつぶでもご紹介しましたが、OKIでは、2018年度から、IMSをOKIグループ内に導入したいという鎌上社長の強い意志の下で、イノベーション推進PTを立ち上げました。そして、2ヶ月間でインテンシブな議論を行い、IMS計画（Yume Pro）をまとめ上げました。

ISO 56002では、計画の中で組織構造、責任者等を定めなければならないと規定されています。OKIでは、2018年4月にチーフ・イノベーション・オフィサーを置くとともに、推進部門としてイノベーション推進部を設置しました。前回のチノつぶ42号でも紹介した通り、イノベーション推進部は、自らイノベーション創出活動に取り組むと同時に加速支援機能を持つという組織構造とした点が特色です。

計画策定時に、鎌上社長と共にイノベーションに取り組んでいる企業の話を伺いに行ったことがあります。その企業では、イノベーション推進組織は専ら加速支援を行うという体制になっていました。担当の方のお話では、「最大の課題は、5年取り組んで成果が出ていないこと」でした。加速支援しようとしても、いい案件が来なければ成功事例を作ることも難しいのは道理です。成果を出すためには、自ら取り組むことが肝要だという教訓を学ばせていただきました。一方、加速支援を行うためには、自ら成果を上げていなければ、説得力に欠けてしまいます。このため、Yume Proでは、同じセクションが2つのミッションを持つ組織構造という設計を行いました。

また、ISO 56002の箇条6．3には、いかに新規事業と既存事業が共存または統合されるかを考慮しなければならないと規定されています。Yume Proプロセス策定の際にも、この点が大きな課題となりました。イノベーション推進部門がファースト・カスタマーを獲得しビジネスモデルキャンバス（BMC）を確定した後、円滑に事業部に引き継げるための工夫を計画に盛り込んでいます。具体的には、「8.活動」の解説の中で説明したいと思います。

Yume Proは、5年間で社内文化改革を行い、グループ全体のイノベーション活動を活性化させることを目的の一つに掲げています。このため、支援体制の活動計画の中に、イノベーション研修、イノベーション・ダイアログ、社内外への積極的な情報発信などを盛り込んでいます。イノベーション研修は、加速支援活動ですが、グループ内にイノベーションの理解者を増やすことをはじめ、社内文化改革の柱として位置づけています。

ISO 56002「9．パフォーマンス評価」および「10．改善」に規定されているとおり、Yume Proプロセスも、定期的なレビューに基づく見直しを行っています。0箇条に示されているPDCAサイクルを回しながら、継続的に計画のバージョンアップを実施しています。