OKIのイノベーション・マネジメント改革がスピーディーに進んでいる要因は、いくつかありますが、まず、トップと実行部隊が一枚岩となり、噛み合っていることです。「噛み合っている」というよりは、激論を経て「噛み合わせた」ところがポイントです。

昨年（2017年）8月に社長から、私が責任者になって、イノベーション・マネジメント改革案を11月末までにまとめるよう指示があり、10月にイノベーション推進プロジェクト・チーム（IPT）を立ち上げました。事業部、営業、研究開発センターからメンバーを集め、「ミニOKI」のようなチームで検討を進めました。

8～9月に全役員と新規事業経験者約50名のインタビューを行い、イノベーションを進める上での課題を洗い出しました。「どの方向を目指して新規事業に取り組んだらいいのかわからない」、「新規事業をやっている者は、事業部から『俺たちの稼いだ金で遊んでいる』と言われている」、「受注体質で、顧客への提案能力が低い」、「自前主義で、自分の掌の上でできることしかやりたがらない」といった問題点が浮き彫りになってきました。

IPTのメンバーの中には、新規事業を経験した者もおり、こうした声に大いに共感しました。2週間に1度、社長との意見交換を行いながら検討進めましたが、どんな会社にも、現場と経営層の間には認識のズレがあります。OKIにも、そうしたズレがあったため、自然と大激論になります。IPTのメンバーからは、「横田さん、社長にハッキリと言ってください。」と迫られ、「ヨシ来た！」と社内の生声を社長にストレートにぶつけるので、侃々諤々の議論になります。終わった後は、「横田さん、よくあんなことを社長に言いますね。」と冷やかされましたが、OKIに入社して、まだ1年の「よそ者」だったので、こうしたことが許容されたのではないかと思います。

IPTでは、まず社内文化改革を進めるため、社長と社員がひざ詰めで意見交換を行うためのキャラバンを提案しましたが、「イノベーション・マネジメント改革案を決めるのが先決」という社長の意見を受けて、プラン作成に集中しました。その後、IPTからは、新設するイノベーション推進部は、社内におけるイノベーション加速支援を行うという案を提示しましたが、「君たち自身が新規事業を興しなさい。退路を断ってやりなさい。」との社長指示。一同、「それなら、やってやろうじゃないか」と奮い立ちました。その他、ここでは紹介ができないことが沢山ありますが、熱い大激論を経たことによって、トップと実行部隊が一枚岩になれたことが、大きな推進力になっています。