今年度の「CINO ism」では、OKIのイノベーション・マネジメントシステム（IMS）「Yume Pro」の浸透～実践モードに向けてをテーマに、各部門への展開を担う部長／部門長と藤原の対談を続けています。IMSの実践を通じて見えてきた成果や課題について、現場目線のリアルな声を紹介していきます。
今回は、「スマート・ワークライフプロジェクト」（SWL-PJ）のリーダーを務めるコーポレート本部 人事総務部の末岡克教チーフスペシャリストとの対談です。
2020年に発足したSWL-PJは「時間価値の最大化によるワークライフ・クオリティの圧倒的な向上」をコンセプトに、業務現場の課題解決や働きやすさ・働きがいの向上を推進しています。新しい仕組みを構築、社内に浸透させる活動はイノベーションの実践そのものです。同プロジェクトが描く将来のビジョンや成果について語り合いました。

藤原スマート・ワークライフプロジェクト（SWL-PJ）の社内で新しい仕組みを構築し、それを浸透させる活動はイノベーションの実践そのものだと思っています。まずは、プロジェクトの概要や、これまでの成果を教えてください。

末岡発足の目的は、コロナ禍で喫緊の課題となったテレワークでの業務遂行やマネジメントなどの課題に対処することでした。当初のメンバーは、初代オーナーの横田前CINO（現常勤監査役）と、補佐役である私の2人きりでした。「まずは皆の話を聞こう」と、最初の1カ月間で全役員・全部門長にリモート会議で一気にヒアリングを実施しました。その結果、テレワーク環境では「部下とうまく話ができない」「部下の業務状況を把握できない」といったコミュニケーションやマネジメントの不安と、「ネットワークが切れる、つながらない」といったシステム面の課題が明らかになりました。
前者に関しては管理職向けにテレワーク環境でのマネジメント手法に関する研修を実施し、後者については情報システム部門とインフラ強化を急ぎました。併せて、テレワークに関する規程見直しや手当て導入も2020年度中に人事総務部門とともに遂行しました。
さらに、テレワーク下のマネジメントにおいて重要とされる目標設定と進捗管理を徹底するため、特定本部のみで導入していた目標登録システムを2021年度に全社展開しました。これにより、80％以下にとどまっていた目標設定率が、全社で95％超まで上昇しました。下期には、部門長・部長同士のコミュニケーションと、目標の質向上をテーマにワークショップを開催しました。参加者からは「久しぶりにいい会話ができた」との声も多く、目標設定や具体的な行動にも貢献できたのではないかと思っています。

藤原イノベーション活動を始めた際も、最初に全役員と新規事業担当者・経験者へインタビューを実施し、洗い出された課題をもとにビジョンや戦略を作りました。そういった点でも、Yume ProとSWL-PJの活動は近いものがありますね。

末岡当初、私はSWL-PJがイノベーション活動とイコールであることをうまく認識できていませんでしたが、PJを推進していくうちに、会社を変革する活動（≒イノベーション）を推進しているという意識も芽生え、捉え方も変化してきました。

藤原きっかけはコロナ禍だったとはいえ、良くも悪くもテレワークやリモート会議は働き方の当たり前になりました。OKIの現状をどう捉えていますか。

末岡テレワークは通勤時の感染を避ける意味合いから、首都圏・大都市圏を中心に定着してきました。自家用車で通勤する地域はいまも出社中心です。また地域性とは別に、仕事柄、現物を扱う部署ではテレワークが困難で出社中心です。一方、テレワークは通勤時間の削減や育児・介護の両立がし易いなど、仕事と生活のバランスを取りやすくなる面があります。そのため、IT化やペーパーレス化、印鑑レス化によってテレワークが可能な範囲を広げ、仕事内容や地域性による二極化を抑制していきたいと考えています。
次にリモート会議については、“顔出し”をしないことが課題だと感じています。リモート会議中にカメラOFFの場合、相手の表情が読み取れません。顔を合わせてコミュニケーションすることの大切さは周知のとおりで、チーム内でのメンタルチェックにも有効だといわれています。そこで、SWL-PJとしても「会議は顔出ししたほうがいい」ということを打ち出しています。

藤原顔出しするといい意味で緊張感が出ます。社外の方との打ち合わせなどは大半が顔出しで、「きちんと話ができた」という実感も持てます。逆に顔出ししないと、何をしているのか分からないことがストレスになったりもしますね。

末岡会議については「時間の長さ」も大きな問題点です。PJで調べたところ、部長クラスは1日平均5～6時間を会議に費やしています。これでは就業時間内で自分の仕事をこなすのも難しいですし、部下の相談に乗る時間もなかなか取れません。こうした状況を解消すべく、今後、より効率的かつ効果的な会議のやり方を全社に浸透させていきたいと考えています。

藤原確かに見直しが必要です。たとえば、「リモート会議は顔出し」「会議時間は基本1時間」とするくらいの思い切った取り決めをしてもいいかもしれませんね。

藤原SWL-PJの活動でとくに注力、あるいは重要視していることは何ですか？

末岡現在は各部門や、グループ会社から30名超が参画し、「働き方改革」「オフィス・インフラ改革」「マネジメント改革」「業務改革」の4つの柱のもと、8つのワーキンググループ（WG）で広範かつ多様な活動を行っています。
今後はとくに、働き方、マネジメント、業務改革の3つへの注力を進めています。仕組み・仕掛けによる「働きやすさ向上」から、行動変容による「働きがい向上」へシフトしているとも言えます。なお、オフィス・インフラでは蕨システムセンターの対応を検討します。

藤原注力している3つの改革では、どのようなことを目指しているのですか。

末岡働き方改革については、仕事内容に応じて働く場所と時間を最適化させる「ハイブリッド・ワーク」をキーワードに掲げています。個人最適だけでなくチーム最適も考慮し、テレワークと出社、個人作業と共同作業をバランスよく使い分けていく形態です。
マネジメント改革では、上司が細かく指示して動くのではなく、部下が「セルフマネジメント」――仕事を自分事として捉え、仕事の進め方や行動を自ら決めて管理する意識・習慣を根付かせたいと考えています。
業務改革については、契約書や請求書の電子化、印鑑レスなど業務プロセスのDXを推進してきたので、これを継続し拡充しつつ、先述した「会議の改革」に力を入れていきます。
また、OKIにおけるスマート・ワークライフのガイドラインとなる内容をまとめた「スマート・ワークライフ 働き方ビジョンブック」も全社に公開しており、今年度は3回目の改定版を公開しました。

藤原いずれの改革も、現場のマネージャーによるハンドリングが浸透の鍵を握っていると思います。たとえば、テレワークか出社かを選択する場合、人は「移動しないほうが楽」と考えがちです。しかし、リアルなコミュニケーションが必要な場合は、マネージャーが皆にメリットを説明して「出社しよう」と言わなければなりません。ただ、こうしたことに関して「マネージャーごとに考え方や捉え方に個人差がある」と、私は感じています。

末岡PJでも「リモートとリアルの使い分け」や「出社の指示」に関して管理職クラスから相談を受けることがあります。そのときには「組織で仕事をする以上、お互いに確認すべきことや意識を合わせるべきことが必ずあるので、そのときに皆で集まるようにしてはどうでしょう。そういったことはリモートよりも集まって話し合った方が効率的です。また、月次や週次の定例会でありがちな報告はメールやチャットで済ませて、せっかく集まった機会に直近の課題や困り事を議論するように、会議の中身を変えていきましょう。目的や意図を伝え、効率化するなどメンバーの納得を得ることも管理職の役割です」と提案しています。

藤原SWL-PJのメンバーは全員が本来の業務がある中、PJのビジョンやコンセプトに共感して参画してくれています。メンバーの熱意については、どのように感じていますか。

末岡「社内にSWLを浸透させる」という使命感、意欲を皆が持っていると思います。メンバーは若手からベテランまで幅広いですが、若手がとくに積極的で、新しいアイデアをどんどん出したり、WGでリーダーシップを発揮したりしてくれています。

藤原SWLは言うならば、若い世代が長く働いていくための仕組み作りですから、そういう人たちが自発的に動いているのは素晴らしいですね。

末岡メンバーからは「組織に縛られず自由にやれる点がいい」「やりたいことをやれている実感が持てる」といった声も聞こえてきます。こういった前向きでイキイキとした活動をもっと知ってもらい、「一緒にやりたい」という社員が増えてくれればと思います。

藤原それは頼もしいですね。SWL-PJに取り組むメンバーの皆さんには、これまで以上に前向きに継続的に頑張ってほしいと思っています。
OKIは「全員参加型イノベーション」を掲げ、さらに「業務の改善で効果を上げることもイノベーション」と定義しています。全社的なSWL実現をさらに加速していくには、経営陣、マネジメントのコミットはもちろん、チームOKI取り組んでいきたいですね。