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人材マネジメント組織風土改革の取り組み

多様な人材が前向きに挑戦するための環境づくり

OKIグループでは多様な人材が前向きに挑戦する環境づくりのためウェルビーイングに着目し、職場への浸透を図っています。2022年度にはウェルビーイングをテーマに国内OKIグループを対象とした社内セミナーを実施し、社長・役員をはじめ多くのグループ社員が参加しました。ウェルビーイングな職場実現の中心的役割を担う管理職の参加率は約92%（OKI単体）でした。

従来の活動をさらに充実させつつ積極的に新しい試みも行うため、2023年度より専任組織として組織風土改革室を新設しました。「心理的に安全な職場」、「心身の健康」、「働きがいの醸成」が実現できている状態を「OKI Well-Being」と定義し、取り組みを行っています。

OKI Well-Beingの要素と実現に向けた主な取り組み

「OKI Well-Being」の要素	取り組み
心理的に安全な職場（いきいき対話のある職場）	社員同士の双方向コミュニケーション促進活動
心身の健康（すこやかな心身）	安全衛生・健康経営（※）
働きがいの醸成（わくわく働きがいで仕事に夢中）	適所適材の人材配置・社員が自律的にキャリアビジョンを描き組織目標とのベクトルを合わせる取り組み

※関連ページ：健康経営・労働安全衛生の取り組み

このうち「働きがいの醸成」については、毎年国内グループ全社員を対象として実施している意識調査において、働きがいに関する項目（OKIワークエンゲージメント）のポジティブ回答（※）率を2025年度までに70%とすることを目標としています。2022年度までの実績は以下の通りで、悪化傾向となりました。この背景には、コロナ禍を受けたリモートワークなどの環境整備状況や新たな環境における業務遂行プロセスの変化など、働きがいに変化を与えた複数の要因が考えられます。組織風土改革室を中心とした取り組みの推進により、目標の達成を目指します。

OKIグループ（国内）全社員を対象とした意識調査結果

	ポジティブ回答（※）をした社員の割合
	2019年度	2020年度	2021年度	2022年度	2025年度（目標）
働きやすく、働きがいをもって働けるか（）内はOKI単体の数値	60% （68%）	63% （71%）	54% （64%）	53% （62%）	70%

※ポジティブ回答：とてもそう思う／どちらかと言えばそう思う。

心理的に安全で対話のある職場を目指して

OKIグループでは社員が安心して自分の意見やアイデアを述べ、互いに承認しあい、挑戦することができる心理的安全性の高い組織風土を醸成するため、「言う・言える・聞く」を合言葉に2018年度より「ソウコミ（社員同士の双方向コミュニケーション）」活動を展開してきました。あらゆるレベルのコミュニケーションをターゲットとし、職場ごとに職場の課題や悩みをテーマとしたランチミーティングやチーム内での対話、ワークショップなどを実施しています。

職場でソウコミを推進していくため、2018年度から国内グループ全体の部課長を対象にしたワークショップに取り組み、これまで約600職場で実施しました。加えて、ソウコミを推進するファシリテーターを育成するため、ソウコミ・デザイナー研修を毎年実施しています。また、心理的に安全な職場であるかを確認するために年2回アセスメントを実施しています。

今後は組織風土改革をさらに進めるため、組織を超えたコミュニケーションの向上や、社員一人ひとりの挑戦へのオーナーシップとフォロワーシップの醸成にも取り組んでいきます。

ソウコミ活動の目指す姿

意見やアイデアを自由に述べることができ、互いの考えを理解し、ベクトルがあっている
広い視野から考え、互いのために協力し、楽しんで新たなことに挑戦している
認められ、褒められ、働き甲斐を感じ、一層前向きに取り組んでいる

ソウコミ推進キャラクター　ソウちゃん（左）・コミちゃん（右）
ソウちゃんのメガホンは「言う、言える」を表現しており、
コミちゃんのメガホンは「聞く」を表現しています。

成長への舵切りに向けた人事制度の刷新

OKIグループは、組織パフォーマンスの向上と新たな価値創造を図るため、2023年4月に管理職の人事制度を約20年ぶりに刷新しました。グループの成長の中核を担う管理職がリーダーとして組織や事業を牽引する力を最大限に発揮するため、管理職が担う役割に応じて等級制度を複線化（マネジメント／プロフェッショナル／エキスパート）することで、個々人の適性やキャリア志向に応じた適所適材の人材配置を実現します。あわせて報酬水準を8年ぶりに見直し、平均8%（最大19%）ほど引き上げました。これは成長に向けて走り出すための先行投資という位置づけであり、将来を担う人材の確保や成長のためにも必要な投資と考えます。さらに管理職の評価制度を見直し、「役割責任を果たし」「結果に拘る」ことへの意識転換とチャレンジを促しています。

また、年齢によらず誰もがパフォーマンスを発揮し活躍できる環境を実現するため、若手社員の管理職登用の推進に加えて、一定年齢に達した際に一律で部長や課長といった役職を解任する「役職定年制度」を廃止しました。そしてシニア社員（定年後継続雇用者）活躍推進のために、新たな定年時マインドセット研修の実施、キャリアデザイン面接での対話の充実により、セカンドキャリア形成を支援しています。